De organisatiestructuur van de onderneming is een voorbeeld. Kenmerken van de organisatiestructuur van de onderneming
Implementatie van plannen en programma's wordt bereikt doorde constructie van een organisatiestructuur die het mogelijk maakt om gezamenlijke activiteiten van personeel efficiënt te sturen door middel van de juiste verdeling van taken, rechten en verantwoordelijkheden. Enterprise management moet een organisatiestructuur kiezen die overeenkomt met strategische plannen en zorgt voor een effectieve interactie met de omgeving en het bereiken van de gestelde doelen.
Kenmerken van de organisatiestructuur van de onderneming
De organisatiestructuur wordt opgevat als een formeel schema waarmee de werktaken worden verdeeld, gegroepeerd en gecoördineerd.
Het kenmerk van de organisatiestructuur omvat zes basiselementen:
- specialisatie van werktaken;
- departamentalizatsiyu;
- commandoketen;
- norm van beheersbaarheid (gemeten door het maximum aantal ondergeschikten van één manager);
- centralisatie en decentralisatie;
- formalisering.
Traditionele benaderingen van decentralisatie
De specialisatie van werkopdrachten isverdeling van het hele volume in afzonderlijke elementen en / of fasen en vaststelling van de werknemer voor het vervullen van een beperkt aantal taken, operaties of procedures. De aanpak, op basis waarvan vervolgens afzonderlijke werkopdrachten gegroepeerd zijn, heeft de naam van afdelingalisatie gekregen. Er zijn vijf benaderingen voor het vormen van de structuur van de organisatie:
1. Functionele benadering bestaat uit het feit dat de groepering van werkopdrachten en gespecialiseerde specialisten in afdelingen wordt uitgevoerd in overeenstemming met de soorten activiteiten en kwalificaties - engineeringafdeling, boekhouding, marketing, productie (figuur 1).
Fig. 1. Organisatiestructuur van de onderneming: een voorbeeld van een functionele structuur
2. Bij het naderen divisies dat op onafhankelijke eenheden te maken is de gelijkenis van de producten en programma's geïntroduceerd of geografische impactfactor (fig. 2).
Fig. 2. Organisatiestructuur van de onderneming: een voorbeeld van een divisiestructuur
3. De matrixbenadering bestaat in het naast elkaar bestaan van divisie- en functionele commandoketens, waardoor een dubbele keten van ondergeschiktheid ontstaat: de medewerkers zijn verantwoording schuldig aan twee directe managers - de projectmanager of producten waarvan de ontwikkeling of uitvoering is betrokken, en het hoofd van de functionele afdeling (figuur 3) .
Fig. 3. Organisatiestructuur van de onderneming: een voorbeeld van een matrixstructuur
Nieuw in bedrijfsstructuren
Onder de "nieuwe", flexibeler en adaptiever zijn dergelijke benaderingen voor het vormen van de structuur:
- De teambenadering wordt gebruikt om specifieke taken te organiseren. Om de activiteiten van de hoofdafdelingen te coördineren, kan een verscheidenheid aan teams worden gecreëerd.
- Met de netwerkbenadering wordt de organisatie "gecomprimeerd" metDe makelaar speelt de leidende rol en de belangrijkste positie daarin, met als doel het onderhouden van interconnectie met andere afdelingen door middel van telecommunicatietechnologieën. Afdelingen kunnen geografisch verspreid over de wereld zijn, hun activiteiten zijn onafhankelijk, de kosten van de diensten van de makelaar worden betaald op basis van de voorwaarden van het contract met de winst. Dit schema van de organisatiestructuur van de onderneming wordt weergegeven in Fig. 4.
Fig. 4. Netwerkstructuur van de organisatie
Factoren die de keuze van de structuur beïnvloeden
De keuze van de organisatiestructuur wordt door velen beïnvloedsituationele factoren zowel binnen als buiten de organisatie: de schaal van het bedrijf, zijn specificiteit, de mate van mobiliteit van de externe omgeving, de kenmerken van de industrie waarin het bedrijf opereert, etc.
Voor- en nadelen van adaptieve en bureaucratische structuren
Onder de bureaucratische structuren die ookzogenaamde hiërarchische omvatten lineaire, functionele, afgesplitste en anderen. Onder adaptieve (organische) scheiden matrixstructuren, project netwerk en anderen. Kenmerkend voor deze organisatorische structuren in tabel 1.
Tabel 1. Voor- en nadelen van bureaucratische en adaptieve organisatiestructuren
| Bureaucratische structuur | Adaptieve structuur | |
| De extra's | • Duidelijke koppelingen tussen de ondergeschikte en de manager • Mogelijkheid om ondergeschikten volledig te controleren • Snelle reactie op crisissituaties | • Effectieve motivatie • Hoge verantwoordelijkheid van medewerkers • Initiatief van personeel • Snelle informatie-uitwisseling tussen medewerkers van verschillende niveaus |
| cons | • Slow motion van informatie • Lage verantwoordelijkheid van medewerkers • Onvoldoende personeel • Strijd om macht | • Waarschijnlijkheid van onbeheersbaarheid • Moeilijkheden bij het vinden van gekwalificeerde medewerkers |
In het algemeen de organisatiestructuur van de onderneming(bijvoorbeeld bureaucratische structuren) komen beter overeen met bedrijven die opereren in een stabiele externe omgeving, en organische bedrijven - aan bedrijven die gedwongen zijn om te werken in omstandigheden die zeer snel veranderen.
Vergelijkende kenmerken van organisatiestructuren
De organisatiestructuur van het bedrijf LLC heeft, afhankelijk van de kenmerken van de constructie, duidelijk uitgesproken voor- en nadelen, die zijn weergegeven in Tabel 2.
Tabel 2. Vergelijkende kenmerken van organisatiestructuren
| naam | beschrijving | voordelen | beperkingen |
| lineair | Regeling van de organisatiestructuur van de ondernemingHet is gemaakt wanneer u taken en bevoegdheden overdraagt van de leider naar de ondergeschikte enzovoort, door de opdrachtketen. In dit geval worden hiërarchische niveaus van beheer gevormd | Eenvoud en bedieningsgemak | Een manager van elke rang moet bekwaam en efficiënt zijn in het uitvoeren van een managementfunctie. Effectief beheer van een sterk gediversifieerde en territoriaal vertakte onderneming is onmogelijk |
| het personeel | De organisatie creëert een hoofdkantoor (administratiefinrichting). Deskundigen die er lid van zijn (bijvoorbeeld advocaten, specialisten in opleiding en ontwikkeling van personeel, enz.), Raadplegen topmanagers en lijnmanagers | Verlaging van het niveau van vereisten voor lijnmanagers en het vergemakkelijken van hun werk | Een dergelijk voorbeeld van de organisatiestructuur van de onderneming wordt gekenmerkt door het gebrek aan of de beperkte macht van het personeel |
| functioneel | Afzonderlijke onderverdelingen (productie, verkoop, marketing, financiën, enz.) Worden duidelijk toegewezen aan bepaalde managementfuncties, taken en verantwoordelijkheden | Optimalisatie van activiteit op elk functioneel gebied. Het meest effectief als het assortiment van producten relatief constant is en de organisatie overwegend hetzelfde type beheertaken oplost | Geen van de afdelingen als geheel is geïnteresseerd in het bereiken van organisatiedoelstellingen, waardoor conflicten tussen afdelingen ontstaan. Moeilijkheden bij het trainen van de reserve op het hoogste niveau vanwege de beperkte specialisatie van managers op het middenniveau. Langzame reactie op veranderingen in de omgeving |
| afgesplitste | Verdeling van de organisatie in onderverdelingen per soort goederen of diensten, consumentengroepen of regio's | Effectieve structuur voor grote, geografisch verspreide bedrijven met een breed scala aan goederen of diensten. Hiermee kunt u zich concentreren op specifieke producten (services), consumentengroepen of regio's. Functioneel reageert op veranderingen in technologie, klantvraag en concurrentieomstandigheden | Verhoging van de kosten in verband met dubbel werk (inclusief taken uitgevoerd door functionele eenheden) in verschillende afdelingen |
| Het project | De tijdstructuur die voor de oplossing is gemaaktspecifieke taak, beperkte tijd. Het wordt geleid door de projectmanager, die ondergeschikt is aan een team van specialisten en over de nodige middelen beschikt | Alle inspanningen van het personeel zijn gericht op het oplossen van een specifieke taak | Het is onmogelijk om de volledige of gegarandeerde tewerkstelling van projectdeelnemers te verzekeren nadat deze is voltooid. Problemen met teamworkload en brontoewijzing |
| matrix | De Matrix-organisatie is verdeeld in structureel(meestal - functionele) eenheden, op hetzelfde moment aangewezen projectmanagers die ondergeschikt zijn aan het senior management. Bij de uitvoering van projecten beheren managers tijdelijk de activiteiten van werknemers van functionele eenheden. In alles wat verder gaat dan de projectactiviteiten, zijn deze werknemers ondergeschikt aan de hoofden van hun afdelingen | Flexibiliteit en snelheid van reactie op veranderingen in de omgeving. De mogelijkheid van snelle herallocatie van middelen | Overtreding van het beginsel van eenheid van bevel vanwege de dubbele ondergeschiktheid van werknemers. Het ontstaan van conflicten op basis van toewijzing van middelen |
Dus bij het kiezen van een keuzeorganisatiestructuur, is het belangrijk om te weten en rekening houden met zijn voor- en nadelen, evenals de invloed van factoren, zoals de omvang van de operatie, de specificiteit, de onzekerheid van de omgeving, de kenmerken van de sector waarin de entiteit actief is, en anderen. Universeel type structuur bij alle gelegenheden is gewoon niet daar.
</ p>
